運營一個社群不是一件容易的事情，而運營好一個社群更需要從各方面來考量。
在運營社群時，我們常說，群主是關鍵人物，發揮著統率和管理的作用，帶領管理員把群成員治得服服帖帖。
當然，這是有一定道理的，更有目標和管理意識，才能成最高管理者。但別忘了，占一個社群大多數的，是普通成員，助你管理一臂之力的管理員，很多也來自普通成員。越是普通民眾，有時候力量就越不可忽視。
今天，想和大家分享下，在社群運營過程中，如何借助群眾的力量，幫你把社群搭建和運營得更好。
一、中央集權和民主參與的運營
運營社群就像老師管理班級——群主類似老師的角色。
建立和掌管著這個群，制定群規則，規劃主要活動，這都屬于統籌的行為。具體的落實決策和溝通，需要各位班干和小組長的幫忙，這些人就是管理員。
有群主把控全局，管理員幫忙落實，成員按照群規則辦事，社群就會比較有秩序。
在這里比喻里，你有沒有讀出來些端倪？
管理員，也就是班干部，是從同學中產生的，他們來自群眾，而不是說每項事務都安排一個老師去處理。這就引出社群管理的兩種方式：
中央集權制度。群主和管理員都從原本的建群團隊來，可能是同一家公司的同事，有相似的業務目標。社群成員能做什么、不能做什么，都由他們說了算，成員基本沒有參與的權利。
民主參與制度。群主從公司來，但管理員從社群的普通成員挑。這樣的管理員更接近普通成員，也更了解他們的需求。某種程度上，類似于“群眾的代表”吧。
第一種方式是安全的。權力都在自己人手里，群組成員基本上不會出什么亂子，但自由太過被限制，也減低了群組本身的吸引力。
第二種方式是開放的。相當于邀請普通成員來維護社群，這種合作不僅限于挑選兩個人成為管理員，幫忙聲明下秩序，還包括共同協商群規則、群活動形式、群建設方式等。
二、我們可以與誰協商
1.公司運營團隊
一般來說，一個社群的運營團隊不可能只有一個人。即便執行的是你一人，你背后也一定還有大佬的任務壓著，社群規模、活動形式、社群發展目標都不是你一個人說了算。
這時候，你需要思考：
是不是每一個任務都需要在社群開展？
是不是必須以這樣的形式開展？
現有的社群發展規劃會給群組成員帶來怎樣的感受？
比如說：我是群主，我接到一個任務，在社群開展一個“品牌logo設計大賽”，獲勝者將得到30元獎金。那么，我應該開始寫活動文案，準備投放到社群里呼吁大家參與。
但是，我又會多想一下：
設計logo一定要使用專門的設計工具嗎（成本中的技術要求）？
如果我不懂PS，能不能手繪一個概念圖參與比賽呢（成本中的參與形式）？
30元獎金是不是太少，對大家有吸引力嗎（參與者報酬）？
如果我是一個普通成員，我有多大意愿參與（成本VS報酬的衡量）？
這么設身處地地想一遍之后，我覺得這個活動的可行性不高。如果這些方面沒有設計好，活動扔到群里，就可能石沉大海。
那么，我就可以帶著這個顧慮，和老大或其他運營同事聊一聊。如果這個活動很重要，必須要有一定量的成員參與，那我們是不是可以放寬活動參與形式，或是增加活動報酬，以增加參與度。
2.管理員
前面已經說過，我這里說的管理員，是從普通成員里產生的。也就是說——他本身也是普通用戶的一員，只是因為能力出色，被賦予某些權力。
在物理屬性上，他和其他普通成員是最接近的，但他又比普通成員更熱心，更愿意給予意見和建議。多與管理員溝通，有利于增進對普通成員的理解，讓群組活動更順利進行。
我在運營的過程中，陸續從普通成員發現了4位適合當管理員的用戶人選。于是，我將他們設置為管理員后，還專門建了一個管理員群，沒事就和他們聊聊天，討論下群組的運營事宜。
就拿上面的“品牌logo設計大賽”來說吧。
當我對這個活動有所疑惑時，我會先在管理員群里問：如果我們做這樣一個活動，你們對活動形式和報酬有什么看法？
比如說：有管理員就告訴我，30塊報酬太少了，第一名應該至少拿50塊錢；另一位管理員又說，應該允許用手稿參賽，要求專業水平太難了；又有管理員說，這個活動的報酬應該設階梯式獎勵，一等獎1名，獎金50元、二等獎3名，獎金20元、三等獎5名，獎金5元，諸如此類。
這樣一來，不僅讓管理員感受到自己在群組中的價值，還完善了我們在策劃活動時的設計缺陷。
3.普通成員
普通成員那么多，也不是每個人都有想法，怎么讓他們參與協商呢？
你可以在社群里發個問卷，或是以小話題的形式。把你想向大家了解的問題拋出去，能收到十個八個回答，也算是拉進運營團隊和成員的距離。
再說了，運營人員不是總在頭疼，怎么每天找些好玩的話題活躍群組氣氛嗎？定期在群里問問大家，最近對群活動的感覺如何？覺得我們的社群存在怎樣的問題？大家又有怎樣的建議？
不是只有和產品、業務相關的主題才是值得討論的，聊聊生活起居、群組記憶也是增進感情、讓群組持續發展的法子。
三、我們可以就什么問題協商
有人可能會說，大多數成員可能是不理性的。你問他們想要什么，對群組哪里不滿，他們肯定就會說，福利不夠或者活動報酬太少啊，運營人員難道要一一滿足他們嗎？
當然不是。
所謂協商，就是有底線的商量，你提出你的想法，我會聽你說完。但我也可以不接受，不接受的理由——這觸及了社群運營的底線。
這個底線，也是一個社群應有的共識。
任何社群的建立，都有一個初始的目標，大部分用戶社群都是為了收集用戶反饋、讓產品和用戶建立更直接便捷的聯系而存在的。那么， 這個目標就是我們的大框架，所有討論和協商都應該在這個框架下進行。
在我看來，這些事宜是比較適合在社群中進行協商的。
1.社群規模
群組規模越大，沉默的人就越多，不可控的垃圾信息也越多。
當時，我運營著一個接近300人的社群，人越來越多，開始有用戶在群里呼吁，不要再增加新人了，超過100人的社群就會給成員帶來沉重的信息負擔。
于是，我決定將活躍用戶單獨挑出來，放到一個小群，以“保護”他們免受垃圾信息打擾，也能進行更親密的接觸。
2.社群規則的調整
運營團隊制定的社群管理規則一般都是統一標準，但這樣的標準不一定符合群組用戶的心理期望。
起初，我給社群消息定的規則是，不僅禁止廣告，連圖片、視頻都禁止，只能發文字，而且是和產品相關的內容。
不久后，我就發現，社群變得越來越沉寂。于是，我私下問了管理員，又在群里發了個問卷，了解大家希望在社群中看到哪一類信息。結果發現，圖片和視頻的當選比例相當高。
一開始，禁止圖像影音是擔心這類信息刷屏，打擾到用戶。殊不知，他們對社群的認知就是圖像影音的分享渠道，禁止之后，群組就顯得無趣了。和運營同事協商后，我決定將“禁止圖片和視頻”的規則改為鼓勵分享，但每次不能發超過3張圖片或1個視頻。
3.社群活動的開展
社群組建起來之后，需要運營人員策劃各種活動保持群組的基本活躍。在實踐之前，我們無從得知哪種活動是群組成員最喜愛的，但開展一段時間之后，我們就可以和群眾討論了。
比如說：我會習慣在每個月或每兩個月的月底，在群里和大家討論一下——這段時間以來，你們覺得哪個類型的活動最有趣，還希望從群組里得到什么，對群組活動的開展有何建議。這也算是一個討論話題，但更多的是帶著協商、征求意見的意思。
每次征求意見，群組成員都會提出很多不錯的建議，將這些落實到社群運營中，會讓群組成員感受到認同，進一步加深其對社群的歸屬感。
四、寫在最后：群運營需要溫度
社群運營其實是一種合作的藝術。從權力層級上分，當然是運營人員、管理員和普通成員；但從群組的長期發展看，我們需要讓每個人都感受到“價值感”和“認同感”。
協商打破了傳統的“群主把控一切，管理員執行，其他人聽從”的局面，轉向了“群主提出規劃，管理員和普通成員一起修改、完善和執行”的大合作。
這樣一來，社群有了溫度，群組成員會覺得里面的一點一滴都與自己有關，自然會遵守規則，并愛護這個社群。運營人員做出的讓步，也終會換來其他成員的信任和支持，形成促進群組良性發展的動力。